Opresión corporativa (Adelanto #2 de “Por un scrum popular”)

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Opresión corporativa

Opresión: Carga impuesta de manera injustificable sobre algún individuo o grupo, que se lleva a cabo luego de interferir con su poder, intereses u oportunidades. La opresión puede ser intencionada o resultado involuntario de una cierta disposición social; puede ser reconocida como tal, o puede resultar inadvertida por aquellos que están siendo oprimidos.
The Oxford Dictionary of Philosophy

Solemos visualizar la opresión sólo cuando es explícita, por ejemplo en aquellas situaciones en la que se utiliza como arma para sojuzgar a los derrotados o para apaciguar cualquier tipo de agitación o deseo de revuelta entre las clases más bajas; pero la opresión existe de muchas maneras distintas y no solo afecta a los más pobres y marginados. Podemos descubrir varios niveles de opresión en las grandes organizaciones hoy en día, ejercida con gran brutalidad, discreción y delicadeza sobre profesionales de clase media, que disfrutan de excelente paga y beneficios envidiables.

Tomemos como ejemplo la cultura del cubículo, tan arraigada en nuestras mentes como la manera correcta en la que se trabaja en el mundo del software, incluso luego de más de 10 años de agilidad. Aislar a alguien en un cubículo es un acto controlador, que tiene como objetivo lograr obediencia y encuadramiento. Las cárceles en el mundo entero apelan al concepto del confinamiento en soledad como forma de castigo—hasta se podría hablar de un castigo que limita con lo cruel e inusual: así de antinatural nos resulta a las personas estar alejadas de nuestros pares. No hay que desafiar los límites de la imaginación para encontrar las similitudes entre el cubículo corporativo y la celda unipersonal. Sin el apoyo de sus pares, un individuo es mucho más vulnerable a la sugestión y estará más dispuesto a acatar cualquier instrucción ¿Será esa la intención explícita cuando se arma una granja de cubículos? Seguramente no, pero el resultado sigue siendo el mismo.

La opresión va mucho más allá de la distribución física en las oficinas. Día a día se suceden crueles juegos de poder, casi siempre con gran fervor por parte de aquellos que habitan las más altas cúpulas, pero con un entusiasmo que declina rápidamente cuando nos acercamos a las bases de la organización. La opresión aquí es deliberada en algunos casos, pero suele ser el “resultado involuntario de una cierta disposición social”, que se manifiesta en la tan mentada frase “así son las cosas acá”.

Este tipo de opresión suele ocultarse tras las buenas formas corporativas, tapada por lo que se conoce como normas socialmente aceptadas. Su cara más pérfida se deja ver si quitamos la máscara que representan expresiones como “diversión”, “trabajo en equipo” o “espíritu comunitario”. Entre las víctimas esta opresión se deja ver en forma de un acatamiento sigiloso, un enorme miedo a cometer errores y una sensación generalizada de que es mejor no tomar una decisión que tomar una que sea juzgada como incorrecta. Es preferible posponer que actuar. El resultado de una cultura organizacional opresiva es la inercia, la parálisis total. El problema es que si a esta opresión no se la llama por su nombre no hay forma de poder entenderla y tratarla. Una organización sojuzgada por la opresión no podrá jamás ser verdaderamente ágil, por más ornamentos novedosos y supuestamente eficientes que utilicemos como fachada.

Por sobre la opresión existente al nivel de organización es posible vislumbrar una cultura del miedo entre compañías, una cultura de cumplimiento de “estándares” (p.ej. ISO 9001 o CMMi). He presenciado en dos ocasiones el enorme e innecesario esfuerzo que debían hacer aquellos que debían modificar su comportamiento habitual para poder cumplir con las nuevas reglas y en ambos casos tuve delante de mis ojos una imagen patética: trabajadores temerosos, aterrados por la sola idea de cometer una equivocación, aparentemente exhaustos, pero interiormente muertos de miedo. Tal vez otros han pasado por una experiencia distinta, pero no exagero, esa fue mi vivencia.

¿Pero quién es en definitiva responsable del statu quo? ¿Los opresores? ¿La sociedad? Sería fácil asignar responsabilidades y seguir con nuestra vida. La realidad, desde mi punto de vista, es que el oprimido es el verdadero culpable. En una sociedad democrática tenemos la posibilidad de elegir. Si estamos oprimidos (¡Y vaya que lo estamos!) es porque elegimos vivir así.

No podrá jamás existir ningún sistema generalizado de opresión…sin el consentimiento del oprimido.
Florynce Kennedy

La solución obvia parecería tener dos simples pasos: a) reconocer el problema b) actuar distinto. Lamentablemente la realidad es un poco más complicada. Con demasiada frecuencia los oprimidos no desean el cambio; simplemente quieren quedarse donde están. Esta es la desagradable realidad con la que debemos convivir. Todos hemos visto individuos que ascienden a un mando medio y cambian su conducta de forma consecuente, encajando perfectamente con el sistema y emulando a sus superiores. Todos hemos visto equipos que terminaron cayéndose a pedazos como consecuencia de luchas intestinas. De hecho una parte clave de cualquier buen curso para convertirse en scrum master debería enfocarse en lidiar con situaciones como esa. Los sistemas de premios y castigos en la mayoría de las corporaciones que desarrollan software están basados en la superioridad individual. Claro está, para que alguien sea superior otros deben convertirse en inferiores.

El filósofo y teórico de la educación brasilero Paulo Freire comenta de este modo sobre el síndrome de las peleas internas entre nativos oprimidos en países colonizados: “Dado que el opresor existe aún dentro de sus camaradas oprimidos, cuando los atacan están indirectamente atacando también a sus opresores”.

Freire continúa explicando que “por otro lado existe, en cierto momento de la experiencia existencial de los oprimidos, una atracción irresistible por el opresor, por sus patrones de vida. Participar de estos patrones constituye una aspiración incontenible. En su enajenación quieren, a toda costa, parecerse al opresor, imitarlo, seguirlo”.

Si los enormes y monolíticos entes como la IEEE y el PMI son los opresores del mundo del software, se desprende de las observaciones de Freire que los diminutos innovadores en proceso, los que alguna vez atacaron ferozmente el estilo de management representado por esos entes, querrán en breve emularlos para, en esencia, convertirse en ellos. Los eventos de la Scrum Alliance, por ejemplo, están pasando de ser encuentros íntimos entre personas apasionadas a convertirse en eventos con sponsors corporativos y famosos oradores, en esencia volviéndose idénticas a cualquier otra conferencia tradicional del mundo del software. El PMI, defensores del tan criticado proceso de desarrollo en cascada, se acaba de convertir en alguien que puede darnos consejo y apoyo (Ver el ensayo anterior “Cabalgando dinosaurios). Esto no es progreso, sino regresión, o en el mejor de los casos circularidad. El espíritu revolucionario tan aparente en los comienzos del movimiento se ha desintegrado casi por completo, mientras marchamos al ritmo del incesante e hipnótico tambor corporativo.

¿Dónde encaja scrum en un paisaje de obediencia, cumplimiento y emulación corporativa? Muy probablemente será absorbido por esa cultura, diluido y comoditizado. Será agradable a la vista y al uso, de eso no hay dudas. Y en un par de décadas una nueva generación de trabajadores entre descontentos y desamparados darán inicio a la revolución una vez más.

Todos deseamos el cambio, pero la evidencia indica que no sabemos cómo conseguirlo de modo que sea profundo y, sobre todo, duradero. Tal vez reconociendo lo auténtica y omnipresente que es la opresión en medio de la cual vivimos hoy en día, enfrentando el hecho de que existe, admitiendo su presencia, logremos sacarnos de encima las cadenas a las que nos sujetan nuestras actitudes más arraigadas, para comenzar, al fin, a pensar y comportarnos de nuevas y mejores maneras. Tal vez así podamos reinventar el mundo. O, por ahora, al menos el mundo del software.

16 de marzo de 2009

Anexo tendencioso: Elegía para un revolucionario seducido

Todo, absolutamente todo debe cuestionarse. Ese y no otro es el espíritu del movimiento. Preguntar, sistemática y concienzudamente por qué, para qué. El poder, la propiedad, las certezas, el modelo de negocio, esa manía de exprimir al cliente, la indiferencia hacia el usuario, el papel de los accionistas, el sistema de premios, quién decide sobre los sueldos, quién conoce los sueldos, cómo nos comunicamos, qué priorizamos, cómo priorizamos, dónde nos sentamos, si hay paredes, si se paga el café, si deben existir las oficinas, si tienen sentido los horarios, si vale la pena que compartamos un espacio físico todos los días, cuándo se trabaja, cuánto se trabaja, con quién se trabaja, quién hace qué, a qué y a quién le tememos, qué deberíamos aprender, de quién deberíamos aprender. En definitiva, entender el sentido de los lunes o perecer arrastrándonos a ciegas por el árido sendero de la inercia.

Agente de cambio, abejorro en la pared, scrum master, cualquiera sea tu nombre, pregunta hasta el cansancio, cuestiona o conviértete en parte del paisaje. Te veo preocupado en instalar herramientas y enviar convocatorias de reuniones. No gritaste a los cuatro vientos que el rey está desnudo. El sistema cruje contigo dentro. La llama se apaga. La próxima vez será.

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